Главная Симптомы Методы привлечения персонала. Процесс привлечения персонала

Методы привлечения персонала. Процесс привлечения персонала

Источники привлечения персонала включают различные места и сферы, где осуществляется поиск сотрудников. Самый распространенный вариант: соискатели подают свои резюме, а управленцы отбирают среди них подходящих кандидатов. Сюда можно отнести различные кадровые агентства, государственную биржу труда, периодические издания, телевидение и сайты.

Персонал может подбираться из внешних сфер компании или внутри. Поэтому источники делят на две большие группы: внешние и внутренние. О каждом виде поговорим подробнее.

Поиск вне компании

При внешнем поиске сотрудников используются различные источники, которые не имеют отношения к вашей компании. Сюда входят:

Биржи труда.
Периодика.
Интернет-ресурсы.
Телевидение и радио.
Ярмарки вакансий.

Не стоит брезговать даже компаниями-конкурентами. Чем профессиональнее и сплоченнее будет коллектив, тем эффективнее работа.

Типичный пример: в городе Йошкар-Ола Республики Марий Эл осуществляет свою деятельность лицей информационных технологий «Инфотех». За два года работы руководство смогло собрать самых опытных и заслуженных педагогов. В образовательное учреждение пришли самые лучшие кадры республики благодаря предложенным условиям труда и возможности развиваться. Сегодня работа лицея стремительно набирает обороты, так как каждый родитель хочет, чтобы его ребенок получил лучшее образование.

Достоинства внешних источников в следующем:

Выбор кандидатов в организацию обширнее, чем из внутренних трудоресурсов.
Меньше интриг и зависти со стороны коллектива к новому руководителю.
Полная укомплектованность кадров в организации.
Новые идеи и мысли для развития различных проектов.
Можно подобрать человека, который будет полностью устраивать вас с профессиональной и психологической точек зрения.

Перед тем как взять сотрудника из внешних источников поиска, необходимо дать ему возможность показать себя. Для этого законом предусмотрены три месяца испытательного срока.

Набор персонала из внешних источников осуществляется в несколько основных этапов:

Выбор нескольких кандидатов, резюме и характеристика которых наиболее подходят под предлагаемую должность.
Выбранные проходят собеседование с руководством или в отделе кадров.
Предлагаются испытания (это может быть тестовое задание, которое покажет, насколько человек готов справляться с поставленными перед ним задачами).

Результаты работ сравниваются, и выбирается самый подходящий соискатель.

Поиск соискателей из внешних источников имеет свои минусы, которые всегда стоит учитывать:

На привлечение работников из внешних источников уйдет больше материальных средств и времени.
Не всегда сотрудника все устраивает, и по истечении испытательного срока он может уволиться. Это повышает в компании.
Психологическая обстановка в коллективе с приемом на вакантную должность (особенно, руководящую) нового сотрудника может ухудшиться, так как работники с большим стажем проявляют недовольство.
в новом коллективе займет время, а это потеря в работоспособности.
Служебный рост и развитие имеющихся работников в компании останавливаются.

Чтобы избежать неприятных моментов, внешние каналы используются для поиска сотрудников на низкие с точки зрения служебной лестницы должности, так как имеющиеся кадры должны расти. То есть старый сотрудник поднимается по служебной лестнице, а на его место ищется новый работник.

Лучшее всегда рядом

Внутренний поиск подразумевает, что искать подчиненного на новое место вы будете внутри своей организации. Это делается при помощи объявления на доске или внутренней информационной системы. Преимущества и недостатки внутренних источников трудоресурсов рассмотрим далее.

Внутренние источники поиска сотрудника на новое место обладают неоспоримыми плюсами:

У сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста.
Работники, которые перешли вверх по служебной лестнице, больше привязаны к компании.
Меньше затрат на поиск нового человека.
Нет необходимости знакомить сотрудника с тонкостями деятельности вашей компании.
Психологический портрет сотрудника вам давно известен, и неприятных сюрпризов можно не ждать.
Адаптации в сложившемся коллективе не требуется.
Сохраняются затраты на оплату труда, так как человек из внешних источников может запросить зарплату выше.
Возможность планировать рост сотрудника и заранее повышать его квалификацию.

При внутреннем поиске сотрудники передвигаются с одной должности на другую, где требуется больше опыта и знаний. Перемещение кадров в компании используется горизонтальное или по ступеням вверх. Освобождаются места для новых и молодых кадров.

Несмотря на большое количество плюсов, внутренние источники поиска сотрудников имеют свои минусы:

Выбор профессионалов на новую должность строго ограничен рамками организации. Это основной минус внутреннего источника.
В некоторых случаях внутренние запланированные передвижения кадров снижают работоспособность, так как часть работников теряют мотивацию. Например, зам. главного бухгалтера после увольнения главного бухгалтера в 99% случаев займет его должность. Остальные сотрудники имеют очень низкие шансы попасть на это место.

Плюсов у внутренних источников поиска персонала намного больше, чем у внешних. Предпочтительнее использовать внутренние трудоисточники при поиске соискателя на высокие должности, где важны опыт и знания.

В развитой компании используются внутренний и внешний источники поиска сотрудников одновременно. В сочетании они позволяют опытным работникам продвигаться по служебной лестнице, за ними плавно поднимаются и остальные кадры. На освободившуюся низшую должность нанимается новый работник из внешних сфер.

В материале мы расскажем, почему для компании так важно обеспечить постоянный приток соискателей. Как в этом поможет положительный HR-бренд. А также раскроем другие методы привлечения персонала. Дадим полезные рекомендации, которые можно использовать в работе.

Из этой статьи вы узнаете:

какие методы привлечения персонала существуют;
как организовать привлечение персонала в организацию.

Методы привлечения персонала или стратегия привлечения персонала?

Привлечение персонала в организацию необходимо, например, тогда, когда в компании регулярно появляются вакансии. Менеджеры по персоналу в таких фирмах периодически озабочены тем, как и где искать новых сотрудников. Есть компании, которые могут и не ставить для себя главной HR-задачей – привлечение персонала. Однако многие кандидаты стремятся работать там, и поток резюме не прекращается в HR-отдел таких организаций. Какая стратегия привлечения персонала используется во втором случае, и что нужно сделать в первом, чтобы добиться такого же эффекта?

Образцы документов

Зарегистрируйтесь, чтобы скачать файлы и получить доступ к более чем 3000 HR-документов

Кодекс корпоративных ценностей

Регламент по подбору персонала

Эффективным средством будут не столько отдельные методы привлечения персонала, сколько продуманная стратегия привлечения персонала. Сначала рассмотрим способы привлечения персонала, а затем – как разрабатывается технология привлечения персонала.

Какие методы привлечения персонала существуют?

Привлечение персонала осуществляется следующими способами, на первый взгляд имеющими косвенное отношение к достижению этой цели:

взаимодействие со СМИ в целях создания репутации компании (в том числе и как достойного работодателя);
налаживание внутренних коммуникаций с сотрудниками (в том числе для подкрепления лояльности коллектива);
распространение информации о достижениях компании в виде буклетов, листовок и т. п. (в том числе об условиях работы в компании, социальном пакете, корпоративных мероприятиях);
участие представителей компании в выступлениях на телевидении, радио, на пресс-конференциях, презентациях, выставках (в том числе посвященных карьере, работе, трудоустройству);
спонсорское участие в благотворительных проектах (допустим, шефство над детским домом, экологические акции).

Привлечение персонала («прямые» способы):

публикация объявлений о вакансиях в СМИ по трудоустройству;
размещение объявлений о вакансиях в наземном и подземном транспорте;
распространение листовок с предложениями о работе и т. п.

Если компания заинтересована в привлечении как можно большего числа соискателей, то совокупности перечисленных методов недостаточно. Должна быть объединяющая их идея, позволяющая осуществить привлечение и удержание персонала. Это может быть идея создания бренда привлекательного работодателя . Остановимся на это подробнее.

Планирование привлечения персонала с помощью бренда привлекательного работодателя

Приведем пример, раскрывающий роль и значение HR-бренда (иными словами бренда привлекательного работодателя).

Пример

Одна некрупная IT -компания испытывала трудности с привлечением и удержанием персонала. Ставку решено было сделать на HR -бренд организации. Менеджер по персоналу компании разработал план привлечения персонала . В фирме были созданы все условия, которые необходимы для творчества сотрудников. Кроме того, предоставлялись дополнительные дни отдыха тем, кто работает долго. Компания стала заботиться о здоровье специалистов: устраивала дни здоровья, воплощала в жизнь программы Work Life Balance . Были предоставлено бесплатное питание. Подобные перемены были положительно оценены работниками, о чем они говорили (и не только внутри компании). Поэтому вскоре устроиться на работу в эту организацию захотели многие – проблема с подбором подходящего персонала перестала быть актуальной для этой компании.

Из примера понятно, что привлечение персонала подчинено простому закону, который можно сформулировать так: «Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше».

Из чего складывается процесс привлечения персонала с помощью HR-бренда?

Для создания положительного HR-бренда:

разработайте и внедрите понятный механизм оценки работы сотрудников;
создайте прозрачную систему мотивации персонала;
отслеживайте загруженность работников разных отделов и не допускайте перекосов в объемах выполняемой работы;
не обижайте увольняющихся сотрудников, чтобы те не выплескивали свои обиды вовне и не портили имидж компании;
определите категории соискателей, которые вам интересны, и установите способы взаимодействия с ними;
сформулируйте уникальное ценностное предложение работодателя (Employee Value Proposition), выделяющее вас на фоне конкурентов.

Безусловно, потребуются дополнительные затраты на привлечение персонала. Однако если на рынке труда соискатели станут говорить о компании, как о привлекательном работодателе, вложенные средства окупятся сторицей.

Для расширения кругозора я периодически посещаю семинары коллег и недавно, на одном из них, посвященном теме рекрутинга, в мозговом штурме участников родился этот список. Часть приведенных способов я и ранее рекомендовал в своем мастер-классе "Практический HR", другие - привнесли участники семинара, опытные рекрутеры. Здесь я обобщил, структурировал их и дал пояснения. Несмотря на то, что некоторые способы лично мне не импонируют, я решил не давать им оценки, а представить их все на ваш суд.

Когда мы говорим "без бюджета", имеются в виду способы, которые не требуют выделения сколько-нибудь значительных дополнительных средств. Разумеется, это несколько условно, т.к. к примеру, если вам нужно распечатать объявления, вам все равно придется потратить несколько дополнительных листов бумаги, ресурс офисного принтера и ваше рабочее время, которое стоит денег. Но, скорее всего, вам не понадобится ни у кого выбивать на это бюджет.
Некоторые из этих способов общеупотребимы, другие - достаточно уникальны и подойдут не всем. К примеру, если у вас нет корпоративного транспорта, вы не сможете использовать его, но уверен, что каждый найдет в этом списке идеи на "попробовать".
Советую рассматривать эти способы, как каналы привлечения. В этом смысле это похоже на партизанский маркетинг. Только здесь вы привлекаете не клиентов, а соискателей. Чем больше каналов вы задействуете, и чем лучше ваши каналы охватывают вашу целевую аудиторию, тем выше результат. Используя больше способов, вы сможете дотянуться до тех кандидатов, которых раньше вы не могли получить. Разумеется, нужно точно так же, как в маркетинге, замерять эффективность этих каналов и выбирать те, которые лучше работают для ваших конкретных условий. С другой стороны, даже если канал приносит только единичных хороших кандидатов, но это ничего вам не стоит, почему бы это не использовать?

1) Знакомые (друзья, родственники, коллеги). К примеру, вы можете обмолвиться о своей вакансии при общении со знакомыми в спортивном клубе, сделать мини-рассылку с просьбой помочь, либо сообщить "по секрету" сотруднику, который любит распускать слухи.
2) Сайты с бесплатными объявлениями. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый "ходовой" ресурс.
3) Прямой выход на конкурентов. Некоторые рекрутеры собирают контакты сотрудников конкурентов и не стесняются в нужный момент напрямую позвонить человеку и "захантить" его.
4) Газеты бесплатных объявлений. Некоторые люди до сих пор с компьютерами "на вы". Для них до сих пор работают объявления в печатных изданиях. Кстати ряд таких изданий дублирует свое содержание в интернет, поэтому ваша целевая аудитория может наткнуться на вашу вакансию в поиске именно таким образом.
5) Расклейка объявлений. Имеется в виду, что вы никого не нанимая, печатаете объявления на принтере, идете и сами расклеиваете их. Местами бесплатной расклейки могут быть дверь и окно вашего офиса, витрина, доски объявлений на профильных кафедрах вузов и т.п.

Дополнено: Доски объявления УК в подъездах, где живут интересующие вас сотрудники.

Дополнено: Здания и помещения, которые находятся в вашем управлении или сдаются вами в аренду.

6) Самостоятельная раздача листовок. Для оперативного набора на временную работу может подойти и такой способ, хотя не каждый HR на это решится. Перед этим важно определить места скопления ваших кандидатов.
7) Корпоративная газета. Если она у вас есть - там просто обязан быть раздел "вакансии".
8) Сайт. Корпоративные сайты, ориентированные на клиентов могут содержать раздел вакансий, блог, новости, а так же отдельные баннеры по горячим вакансиям. Ваш сайт посещают не только потенциальные клиенты, да и у них могут оказаться подходящие знакомые.
9) Корпоративный портал. Можно назвать это внутренним сайтом компании. На нем обычно публикуется информация для сотрудников. Раздел вакансий там тоже весьма полезен.
10) Интернет-форумы. Они до сих пор не умерли, несмотря на засилье соцсетей. В первую очередь нужно найти профессиональные форумы, где специалисты делятся опытом. Там можно и присмотреться, и познакомиться с ценными кадрами. На многопрофильных форумах вам нужен раздел "Работа".
11) Центры занятости. Здесь при необходимости можно найти низкоквалифицированный и недорогой персонал. Хотя я знаю случаи, когда при сокращении компании квалифицированные специалисты регистрировались в службе занятости, чтобы получать пособие во время поиска работы. Способов взаимодействия с этими службами множество: получение распечатки их базы по определенным критериям, объявления в информационном зале, размещение своей вакансии в их базе. В некоторых городах действуют электронные порталы таких служб, что делает взаимодействие с ними еще более удобным.
12) Пресс-релиз. Имеется в виду, что ваша компания по какому-либо инфоповоду (открытие нового филиала, направления, юбилея и т.п.) делает пресс-релиз в СМИ. У пресс-релиза есть свои цели, поэтому бюджет на него уже выделен вне зависимости от вас. Раз он уже все-равно проплачен, вам ничего не стоит предложить включить в него дополнительную фразу типа: "В связи с открытием нового филиала мы будем набирать персонал. Уже открыты вакансии …."
13) Нетворкинг на мероприятиях. Это могут быть, как организованные вами, так и чужие дни открытых дверей, выставки, конференции, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые спортивные и т.п. события. Разумеется мероприятия выбираем таким образом, чтобы их посетители представляли вашу целевую аудиторию. На чужих выставках можно знакомиться и с сотрудниками на стендах.
14) Выступление на мероприятиях. Отличие от предыдущего способа в том, что здесь вы не просто участвуете, а являетесь спикером. В этом случае у вас гораздо больше возможностей донести до целевой аудитории вашу вакансию. Это нужно делать по ходу выступления, как бы невзначай. Если вы не являетесь официальным спикером мероприятия, все равно есть способ получить микрофон и внимание аудитории. Для этого нужно задать вопрос спикеру. Следует представиться, назвать вашу компанию, после чего может последовать фраза вида: "Мы сейчас ищем <название должности>, в связи с этим вопрос: …."
15) Ярмарки вакансий. Имеются в виду ярмарки, организованные другими. Вы просто приходите туда, общаетесь с присутствующими там кандидатами, вручаете им визитки и т.п.
16) Образовательные учреждения. Это могут быть вузы или учреждения профессионального образования. В первую очередь следует наладить контакт с профильными кафедрами, профкомами, отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
17) Кадровые агентства с оплатой с кандидата. Такие агентства при трудоустройстве, берут деньги не с работодателя, а с соискателя. Соответственно, вам их услуги ничего не стоят.
18) Собственная база кандидатов. Если вы, как опытный HR ведете базу, то вы можете пригласить следующие категории сотрудников из своего кадрового резерва: a) Те, кто приходил к вам в отсутствие у вас вакансии; b) Те, кто приходил, но не принял вашего предложения (возможно его или ваша ситуация изменилась и вы теперь сможете сделать предложение, от которого он не сможет отказаться); с) Те, кто не подошел вам год или два назад из-за недостатка опыта. Теперь они возможно выросли. d) Ваши бывшие сотрудники, с которыми вы расстались "по-хорошему".
К этому же способу можно отнести закрытие вакансии с помощью кадровых перемещений внутри компании.
19) Чеки и другие документы. Если у вас есть кассовый аппарат, то на каждом чеке, который получает клиент, может быть напечатано ваше послание об открытой вакансии. То же самое касается счетов, бланков заказов и т.п.
20) Точки обслуживания клиентов. Такими точками могу являться кассы, прилавки, стойки обслуживания, дегустации и т.п. Они могут располагаться не только на ваших площадях, но и на бизнес-мероприятиях, выставках, городских массовых мероприятиях и т.п. Там могут быть объявления или листовки с вакансиями.
21) Собственный транспорт. Если он у вас есть, и на него внутри или снаружи наносится какая-то информация, размещение там вакансии может вам ничего не стоить дополнительно.
22) Анкеты. Если вы применяете анкетирование для соискателей, сотрудников или клиентов, то в некоторых случаях можно включить туда пункт типа: "Мы будем благодарны вам за рекомендацию на должность ….". Если это анкета соискателя, то разумно включать туда не его вакансию, а другую.
23) Сувенирная продукция. Если у вас есть своя "сувенирка" (блокноты, ручки с логотипами и т.п.) или вы специально изготавливаете ее для вашего массового мероприятия, можно размещать там предложение работы в вашей компании.
24) Соцсети. Все специалисты, которые вам нужны есть там. Способов их найти очень много. Нужная вам информация есть в их профилях, профессиональных группах, сообществах, корпоративных страницах других компаний, мероприятиях. Вы можете, как охотиться за отдельными специалистами, так и постить свои вакансии на своей странице, в корпоративной группе и в профильных сообществах. Соцсети дают удобный и неформальный способ знакомства и общения с кандидатами.
25) Клиентская рассылка. Если вы периодически поддерживаете связь со своими клиентами через e-mail, то среди новостей вашей компании можно распространить и новость об открытой вакансии. У каждого клиента есть своя сеть знакомых, кто-то из них возможно окажется нужным вам человеком.
26) Подпись в письмах. Помимо контактной информации, она может содержать любую информацию, в т.ч. о вакансиях. Это будет вполне органично, если вы - HR.
27) Упаковка своих товаров. Если стоимость упаковки не зависит от текста, который на ней печатается, то вы можете разместить предложение работы прямо там. Так же возможными вариантами является приклеивание стикеров или вкладывание листовок с вакансиями в упаковку.
28) Участие в чужом ассесменте в качестве эксперта. Такая возможность есть у рекрутеров, которые занимаются ассесментом кандидатов или сотрудников других компаний. При этом они имеют доступ ко всей информации о кандидатах.
29) Магазины. Торговый персонал можно хантить прямо в магазинах нужного профиля.
30) Роль кандидата. Это прям экзотика, требующая определенной наглости смелости. Вы сами отправляетесь в качестве кандидата в нужную вам компанию и в ходе собеседования знакомитесь с необходимыми людьми.
31) Обмен кандидатами. Человек, который не требуется вам, может оказаться очень нужным вашему коллеге, HR"у другой компании. А он может подкинуть вам соискателя, которого, к примеру, что-то не устроило у них. Связи с другими рекрутерами можно налаживать на профессиональных образовательных мероприятиях, в HR-клубах, в профессиональных группах в соцсетях и т.п. Таким образом можно сотрудничать даже с конкурентами.
32) Промоодежда. Если, к примеру, ваша компания так или иначе заказывает для сотрудников корпоративные футболки с надписями, возможно не потребуется отдельный бюджет, чтобы на их спине был призыв присоединяться к вашей команде.
33) Персональные блоги сотрудников. Лояльные сотрудники могут разместить приглашение в команду в своем блоге и его увидят все читатели. Даже без этого, каждый сотрудник, который интересно пишет и не скрывает принадлежности к вашей компании, является вашим рекрутером.
34) Фрилансеры. Специалистов необходимой квалификации можно найти на фрилансерских биржах и в газетах с объявлениями о предлагаемых услугах.
35) Коворкинги. Это открытые места деловой активности, где легко познакомиться. Возможно вы встретите там своих будущих сотрудников.
36) Поставщики. Ваш поставщик обычно кроме вас имеет и других клиентов. Если вы делаете хорошие заказы и поставщик очень лоялен к вам, вам не составит труда договориться, чтобы он в поставку своей продукции или услуг вкладывал вашу листовку с вакансией. К примеру, это может быть поставщик, доставляющий бизнес-ланчи в офисы, подобные вашему.
37) Партнеры. Можно задействовать каналы ваших деловых партнеров: их рассылки, раздатки, сайты и т.п.
38) Вышестоящая структура. Если вы являетесь частью холдинга, филиалом или франчайзи, используйте ресурсы головной системы. Они заинтересованы в вашем развитии, так что вы можете использовать их каналы привлечения кандидатов. Кроме того, вам могут помочь информацией, материалами, оборудованием или даже оплатить какие-то способы привлечения кандидатов. При этом вашего бюджета это не коснется.

Поскольку список изначально родился коллективными усилиями, хотелось бы чтобы он и дальше рос таким же путем. Предлагаю всем желающим дополнять в комментариях. Так же можно приводить примеры. Я буду добавлять уникальные комментарии и примеры в список с указанием автора предложения. Это должны быть способы, проверенные вами лично или вашим знакомыми.
Таким образом, вы принесете пользу каждому, кто прочтет эту статью.

Процесс привлечения персонала (рекрутирование) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. Этапы процесса рекруитмента кандидатов: Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.; Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).; Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).; Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.;

Подход к процессу рекрутинга включает: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.; Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.; Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.; Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.; Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.; Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.; Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы. Высвобождение: Увольнение (по инициативе администрации, по инициативе работника); Уход на пенсию; Перевод на сокращенный рабочий день, отпуск; Создание условий для увольнения.

23. Управление численностью персонала. Вопросы управления численностью персонала компании практически любой отрасли постоянно присутствуют в ее практической деятельности. При формировании системы управления персоналом компании решаются следующие задачи: оценивается состояние регионального (местного) рынка труда (по месторасположению предприятия). Состояние рынка труда оказывает влияние на процесс высвобождения работников.; оценивается стратегия компании в части ее влияния на организационную структуру управления основного и вспомогательного производства, организацию производства и труда (в том числе планирование численности работников, нормирование и оплату их труда).; выполняется планирование нормативной численности персонала с учетом особенностей деятельности компании (по предприятиям, цехам, функциональным направлениям). Методы планирования подбираются для конкретных производств. При этом для работников компании возможно проведение проектно-обучающих семинаров по методам управления численностью персонала.; оцениваются возможности совершенствования организации вспомогательного производства, расширения сферы действия коллективных форм организации труда (как факторов снижения численности персонала).; выполняется оценка необходимости пересмотра нормативной базы по труду.; проводится оценка возможностей применения гибкого использования рабочей силы с учетом динамики объемов производства (продаж).; формируется система мониторинга состояния рабочих мест в целях выявления неэффективных рабочих мест и их ликвидации и перевода работников на эффективные рабочие места. Разрабатываются рекомендации по созданию паспортов рабочих мест.; разрабатываются рекомендации по совершенствованию оплаты труда работников с учетом изменения спроса на продукцию (услуги).; разрабатываются рекомендации по организации процедуры высвобождения и поддержке высвобождаемых работников.; разрабатываются рекомендации по формированию системы контроля, за изменениями численности работников.; выполняется оценка экономической эффективности предложенных мероприятий и их авторское сопровождение, а также оценка изменения трудового потенциала компании.;

24. Управление производительностью труда. Управление производительностью - это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. Программы управления производительностью труда включают: 1) измерение и оценку производительности, 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки, 3) осуществление мер контроля и повышения производительности, 4) измерение и оценку воздействия этих мер. Управление производительностью труда - это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы. Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение. Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением. Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном порядке включают представителей различных специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу. Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры. Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации. Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда. Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

25. Управление стимулированием труда. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

26. Содержание мотивационного процесса и его значение в управлении персоналом. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

28. Экономические и неэкономические мотивы деятельности людей. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: Стремление к благотворительности. Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов). Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег. Психология коллективных действий. Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. Иррациональность поведения человека, находящегося, по мимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска. Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются: привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера; предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне; обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности. Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы. Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты. Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха. В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр. В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем. Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением. В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр. Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.

Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.

Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих.

К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:

Кадры берутся из уже сложившегося коллектива, поэтому сотруднику не потребуется.
Не нужно тратить средства и время на дополнительное обучение, так как повышение планируемое.
Сотрудники понимают, что возможность карьерного роста реальна, и это придает дополнительную мотивацию.
Экономия фонда заработных плат.

Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.

К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:

Приток новых идей в компанию.
Более широкий выбор кандидатов.
Возможность подобрать сотрудника, который соответствует всем требованиям.

Из минусов выделяются:

Высокая вероятность того, что человек не сможет войти в коллектив или не сработается с руководством.
Придется тратить время на обучение.

По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.

От теории к практике

Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.

Активные методы привлечения персонала:

Подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.
Мероприятия, связанные с представлением своей компании будущим сотрудникам, например, ярмарка вакансий, которая традиционно проходит каждый год весной.
Организация различных праздников с презентацией своей компании.

Пассивное привлечение включает в себя:

Размещение информации о вакансии во внешних информационных источниках (газете, телевидении, интернете) и пассивное ожидание откликов.
Размещение в информационных источниках паблисити, где будет описываться перспектива работы в вашей компании и информация о ней.
Размещение информации внутри компании (объявление на стенде или в корпоративной газете).

Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.

Как выбрать специалиста

После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:

Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).

Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:

Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.

Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.

В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.

Какие ошибки допускают кадровики

Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.

Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:

При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности. Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.

После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.

Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.

Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.